Chapter 17 : Tantangan Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia

Konten;

1.      Menentukan strategi Manajemen Sumber Daya Manusiayang paling sesuai bagi perusahaan pada berbagai tahap internasional.

2.      Mengidentifikasi gabungan terbaik antara karyawan lokal dengan karyawan asing (Ekspatriat) pada kondisi perusahaan.

3.      Menjelaskan mengapa tugas internasional sering gagal dan langkah-langkah yang dapat dilakukan perusahaan.

4.      Mengintegrasikan kembali karyawan kedalam perusahaan setelah melaksanakan tugas internasional.        

5.      Mengembangkan kebijakan dan prosedur Manajemen Sumber Daya Manusia yang sesuai dengan kebutuhan dalambudaya yang berbeda-beda.

6. Mempertimbangkan kebijakan dan prosedur Manajemen Sumber Daya Manusia secara Global.

Perspektif Manajerial

Banyak perusahaan seperti Toyota mulai mendominasi di pasar internasional, dimana sumber daya manusia yang dimilikinya harus memiliki perspektif global untuk dapat bersaing dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Untuk dapat meraih keunggulan yang kompetitif tersebut, seorang manajer harus mampu memilih, mempertahankan, mempromosikan, memberikan penghargaan dan melatih karyawan untuk dapat membantu mereka memenuhi tantangan global.

Hal tersebut tidak terlepas dengan tantangan dan persaingan bisnis secara global yang semakin ketat pada berbagai jenis industri. Bahkan perusahaan kecil yang mencoba untuk mengekspor produk atau jasa yang dimilikinya melalui internet harus bisa mengatasi tantangan bisnis internasional tersebut. Dimana jumlah perusahaan yang beroperasi pada pasar internasional semakin meningkat, sehingga harus mampu menerapkan strategi Manajemen Sumber Daya Manusia untuk perusahaan global atau internasional yang memiliki keberagaman budaya, sosial ekonomi, dan kondisi hukum disetiap negara.

Sebagai contoh, hampir setiap perusahaan Amerika Serikat kini menghadapi persaingan global tersebut, dimana nasib dari sebagian besar perusahaan AS tersebut, baik itu perusahaan besar atau perusahaan kecil terkait dengan kondisi ekonomi global.Dalam bab ini akan membahas mengenai bagaimana perusahaan dengan para manajernya mampu menerapkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia untuk dapat meningkatkan daya saing perusahaan dalam menghadapi peluang dan tantangan internasional, yaitu dengan memperhatikan keterlibatan perusahaan, tantangan tugas bagi karyawan asing (ekspatriat), dan cara untuk membuat tugas mereka lebih efektif, serta membahas perkembangan kebijakan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia dalam konteks global.

I.     Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia yang sesuai dengan tingkatan perusahaan

Ada lima tingkatan perusahaan bertarap internasional yang berdasarkan kegiatan operasionalnya, dimana strategi sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan harus dapat disesuaikan dalam berbagai kondisi, seperti budaya, ekonomi, politik, dan hukum disetiap negara. Adapun lima tahapan tersebut adalah sebagai berikut;

Tahap 1, Perusahaan yang menetapkan pasar secara eksklusif didalam negeri (Domestic Operation).

Salah satu perusahaan yang termasuk pada tahap ini salah satunya, Boulder Beer yang memproduksi minuman beralkohol diwilayah Boulder Colorado AS yang daerah geografisnya merupakan pegunungan, sehingga produk yang dihasilkan jarang dijual diluar wilayah pegunungan tersebut, sehingga penerapan MSDM yang tepat pada tahap ini yaitu dengan melakukan pelatihan dan kompensasi bagi sumber daya manusia yangdisesuaikan dengan kebijakan nasional. Selain itu, dapat dikatakan hanya pasar regional yang menjadi target bisnis perusahaan dan isu-isu nasional yang dipertimbangkan dalam strategi bisnisnya.

Tahap 2, Perusahaan yang memperluas cakupan pasar keluar negeri tetapi fasilitas produksi didalam negeri (Export Operations).

Strategi MSDM pada perusahaan yang termasuk pada tahap ini, yaitu; harus mampu memfasilitasi pelatihan karyawan yang tepat, menciptakan karyawan yang berorientasi pada tuntutan pelanggan secara internasional melalui insentif manajerial (seperti bonus, tunjangan insentif, dll). Sebagai contoh, perusahaan Turbo-Tek Enterprises, Inc yang terletak di Los Angeles Amerika. Perusahaan ini menghasilkan pendapatan $ 50.000.000 per tahun. Dengan 38% pendapatan berasal dari penjualan luar negeri. Dengan produk tunggal dari perusahaan ini adalah Turbo Wash, yaitu alat penyemprot air untuk selang rumah tangga. Dimana seluruh kegiatan manufakturing mulai dari produksi, proses pengemasan dan kegiatan distribusi dilakukan didalam negeri, sehingga strategi perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat penting. Dimana salah satu praktek MSDM yang dapat diterapkan oleh perusahaan, melalui pemberian insentif atau bonus kepada karyawan untuk dapat meningkatkan motivasi karyawan dan diharapkan dapat memberikan ide-ide kepada perusahaan dalam meningkatkan kegiatan ekspor produk perusahaan tersebut.

Tahap 3, Perusahaan yang memperluas kegiatan operasionalnya keluar dari negara asal (Subsidiaries or Joint Venture).

Salah satu kegiatan operasional yang dipindahkan keluar negeri bisa berupa beberapa bagian dari proses perakitan sebuah produk. Sebagai contoh, banyak perusahaan pakaian dari Amerika yang memperluas fasilitas produksi dengan membuka kantor cabang di Karibia untuk proses perakitan (assembly) pakaian. Sehingga kantor cabang cenderung dibawah kendali kantor pusat perusahaan dimana proporsi untuk posisi manajemen lebih banyak diisi oleh ekspatriat (karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan).

Dalam segmentasi lain, perusahaan yang dianggap dalam tahap 3 ini yaitu yang menggunakan sistem waralaba, dimana kegiatan operasional dan manajer atau seorang pemilik harus sesuai dengan standar dari perusahaan negara asal, contoh; Starbuck menjual kopi latte kepada para pecinta kopi di Viena, KFC dan Pizza Hut memiliki lebih dari 12,000 restoran di 110 negara, Tacobell menjadi pemasok utama untuk Tacos di Mexico dan Chocolate Bar perusahaan dari AS membuka toko di Dubai, Qatar, Mesir dan negara lain di timur tengah. Kebijakan MSDM pada perusahaan ini harus fokus terhadap pelatihan untuk memastikan standar kualitas yang dilakukan secara konsisten dan melindungi citra atau nama baik perusahaan.

Tahap 4, Perusahaan yang sepenuhnya menjadi Multinasional Company (MNC), dengan perakitan dan fasilitas produksi diberbagai negara atau wilayah didunia.

Strategi antara perusahaan lokal dengan perusahaan asing, seperti General Motors dan Shanghai Automotive Industry Corporations (perusahaan asal China), membangun sebuah mesin dengan menggunakan transmisi dari Jepang secara keseluruhan. Meskipun beberapa keputusan pada tahap 4 ini melibatkan kantor cabang akan tetapi dibuat oleh kantor pusat. Ciri dari operasionalnya dikelola oleh karyawan ekspatriat. Amoco, IBM, Rockwell, General Motors, General Electric, dan Xerox berada pada tahap 4 ini.

Manager’s Notebook

Global

NAFTA 20 tahun kemudian

NAFTA tidak akan pergi, kata salah seorang analis AS “anda tidak dapat menempatkan kembali pasta gigi ke dalam tabung”. Dua fakta perjanjian selama 20 tahun sebelumnya mengenai perdagangan bebas antara Amerika Serikat, Kanada dan Mexico. Meskipun presiden Barack Obama dan sekretaris negara Hillari Rodham Clinton menyatakan keinginannya untuk menegosiasikan kemballi perjanjian, terutama dengan Mexico, perubahan terjadi dengan lambat. Meskipun NAFTA belum tercapai apa yang dimaksudkan dan bahkan belum memberikan dampak, perkembangan perekonomian China mungkin sudah mempunyai dampak yang banyak bagi Mexico dan Amerika Serikat.

NAFTA seharusnya meningkatkan perekonomian Mexico bahkan pada negara ekportir lain, dengan peningkatan hampir $300 per tahun, tetapi terjadi kemerosotan pemesanan yang cukup drastis, karena perusahaan multinasional U.S melakukan importasi peralatan pertanian diluar pembelian lokal dari perusahaan Mexico tanpa membayar tarif impor,sehingga produsen lokal tidak dapat masuk kepasar tersebut. Pada akhirnya membuat penurunan perusahaan yang bergerak pada auto industry, sehingga menjadi salah satu faktor yang mempengaruhi hampir 500,000 orang Mexico setiap tahunnya meninggalkan tempat tinggalnya untuk mencari pekerjaan di Amerika Serikat.

Biaya tenaga kerja di China lebih rendah dibandingkan dengan Amerika dan Mexico, tetapi memiliki kesempatan pekerjaan lebih banyak, “ itu sama dengan membuat orang Mexico mengambil pekerjaan di China. Karena manufacturing telah pindah ke China. Suatu kenyataan yang tidak diperkirakan. Dan nyata nya importasi di Mexico jauh lebih sedikit dibandingkan dengan Amerika dan lebih banyak dari Asia selama 10 tahun terakhir. Membuat China secara tidak langsung diundang masuk pada NAFTA.

Masalah Utama dari NAFTA adalah penggunaan tarif impor untuk 89 produk (termasuk bawang, strawberry, sampo, pasta gigi, makanan untuk hewan peliharaan, buku dan pensil), tarif tersebut memberikan efek sebesar $ 24 juta penjualan pertahun. Penerapan tarif tersebut untuk membatalkan program pembatasan akses pengiriman ke AS. Fakta ini dijadikan bahan negosisasi untuk Mexico jika ingin menjalan kembali NAFTA dengan Amerika Serikat.

Tahap 5, merupakan tahap yang paling maju dalam internasionalisasi, perusahaan sering disebut sebagai Transnational Company, karena mereka memiliki hubungan dan kontribusi yang sedikit terhadap negara dengan operasi yang sangat terdesentralisasi.

 Setiap unit bisnis bebas menentukan keputusan dengan kontrol dari perusahaan pusat yang sangat longgar.  Dewan direksi sering terdiri dari orang-orang yang memiliki kebangsaan yang berbeda-beda dan perusahaan berusaha keras untuk mengembangkan manajer yang melihat diri mereka sebagai warga dunia.

Munculnya Pengalihdayaan (Outsourcing)

Perusahaan yang berada pada tahap 3 sampai 5 sering melakukan (outsource) pengalihdayaan produksi dan layanan mereka ke negara-negara dimana mereka menemukan keunggulan kompetitif dalam biaya tenaga kerja yang lebih murah. Semakin sedikit perusahaan yang dapat tumbuh atau bahkan bertahan hidup, kecuali mereka terlibat dalam beberapa bentuk pengalihdayaan (outsourcing). Outsourcingsecara global sekarang terjadi untuk semua jenis pekerjaan dan di sebagian besar industri. Sebagai contoh, IBM telah mempekerjaan lebih dari 100,000 karyawan di beberapa negera, seperti Brazil, China dan India dimana biaya tenaga kerja rendah. Mereka bekerja pada pusat layanan, yang menyediakan berbagai macam layanan untuk pelanggan (klien) IBM, termasuk perangkat lunak pemerograman, pusat informasi, keuangan, akuntansi dan keuntungan perusahaan.

Banyak layanan global untuk karyawan pada level supervisor dan manajer IBM yang jaraknya ribuan mil jauhnya. Contoh lain pada industry yang berbeda adalah Blue Cross Shield, yang telah menandatangani perjanjian dengan rumah sakit diluar negeri, termasuk Turki, Costa Rika, Singapura dan India, dan lebih banyak lagi dalam waktu dekat. Semua rumah sakit yang berada diluar negeri tersebut dapat mencakup 1.5 juta anggota, termasuk biaya perawatan kesehatan yang akan semakin meningkat di Amerika.Beberapa orang meyakini dengan memindahkan pekerjaan kepada negara berkembang dapat menghemat biaya tenaga kerja,keuntungan konsumen mendapatkan harga rendah karena peralihdayaan (outsourcing).

Pertumbuhan pengalihdayaan (outsourcing) dapat dikembangkan pada media internet, namun media internet merupakan tantangan yang serius bagi pengalihdayaan (outsourcing) karena masalah keamanan online, hirarki karyawan dapat memainkan peranan yang penting dalam menghadapai ancaman berbasis internet. Misalnya perusahaan dari India mencoba memilih karyawan yang dapat dipercaya dan dilakukan pelatihan agar karyawan dapat mengantisipasi masalah yang akan muncul.

Runtuhnya Penghalang (Falling Barriers)

Meskipun dunia selalu memiliki perekonomian yang bebas(independent). Krisis ekonomi pada akhir decade ini menunjukan bagaimana keadaan akan membaik atau semakin memburuk, penghalang yang memisahkan negara sebagian besar menghilang ketika memasuki perdagangan, produksi, jasa dan keuangan. Sebagai contoh, sebagian negara Eropa diberlakukan paket ekonomi sama dengan Amerika Serikat $ 700 juta. China juga mengumumkan paket ekonomi $ 586 juta, lebih besar dari produksi kotor nasional dari Amerika Serikat.

Perusahaan dalam tingkatan ini, apa pun yang terjadi pada perusahaan multinasional di suatu negara akan berakibat luas kenegara lain. Misalnya, 70 persen komponen dari Boeing dipasok dari 40 negara berbeda, jadi ketika Boeing mengalami penurunan di Amerika Serikat, karyawan yang ada di 40 negara juga akan terkena dampaknya.

Perusahaan kecil dan menengah tumbuh menjadi global

Perusahaan inti dan anak perusahaan mengirimkan produk dan jasanya menggunakan jalur laut tetapi perusahaan kecil dan menengah (SMEs) dengan cepat memasuki jalur ini. (liat Manager Notebook perusahaan Amerika dan Eropa menyiapkan toko di India dan China. Ini merupakan tantangan yang unik bagi manusia (karyawan). Pertama, banyak perusahaan yang merupakan perusahaan keluarga. Kedua, jika mendapatkan masalah pada perusahaan ini (SMEs) mendelegasikan kontrol kepada ekspatriat atau perwakilan dilokasi lain, mereka mungkin tidak mengetahui memulainya. Ketiga SMEs mendapatkan pelanggan atau mitra baru diluar negeri tapi mungkin cemas jika dilibatkan pada hukum, pajak dan peraturan di luar negeri yang komplek. Keempat, dapat mengatasi masalah yang sulit, sebagian yang ada dalam bisnis kecil mempunyai pengalaman yang terbatas dengan orang-orang yang berbeda budaya. Sebagai contoh;

“Tom Bonkenburg direktur ST. Onge Company untuk Eropa, merupakan pemasok dari York, Pennsylvania ke Moscow dalam membangun mitra dengan perusahaan besar disana, dia bertemu dengan direktur perusahaan Rusia “saya memberikan senyuman terbaik, berjabat tangan dan lelucon. Hanya mendapatkan muka yang suram dan kurang senang, kemudian Tom Bonkenburg mendapat email dari director perusahaan Rusia tersebut yang mengatakan kedepannya harus belajar mengenai budaya Rusia “berusaha menumbuhkan senyuman dalam pengaturan privasi dan pengaturan bisnis, dan telah berusaha mengesankan’.

SMEs memasuki pasar global perlu menerapkan program perekrutan dan seleksi untuk mendapatkan karyawan yang mempunyai latar belakang pengalaman intenasional. Hal yang penting untuk mewakili anak perusahaan dengan menawarkan manajer dapat terlibat dalam kegiatan internasional, dan membangun kemampuan lintas budaya. Menurut Kerl Herstad, CEO dari konsultan pelatihan budaya internasional, Newton Massachusets. “hal yang terpenting untuk diingat adalah bahwa kamu tahu apa yang kamu tidak tahu”. Bahkan budaya yang sopan akan memberikan dampak yang mendalam.

Manager Notebook

Sumber Daya Manusia dalam bisnis kecil

Perusahaan Amerika dan Eropa membuka cabang di China dan India

Setelah mamasuki gelombang multinasional, sekarang waktunya untuk perusahaan SMEs memasuki India dan China. SMEs mempunyai perwakilan diseluruh negara pada berbagai industri seperti teknologi, penelitian kesehatan, auto desain, farmasi, aerospace, pneumatics, keuangan dan perbankan, peralatan mesin, industri desainer, ritel, logistik, layanan web, dan bagian generator, menurut survey terbaru. Satu dari tiga perusahaan SMEs di Eropa dan Amerika sekarang berada juga di India dan China, dan masih mencoba memasuki wilayah lain. Perusahaan ini berusaha untuk memperluas pelanggan dengan menjauhi peraturan undang-undang ketenagakerjaan yang ketat di Eropa. Menurut survey yang sama, perusahaan SMEs memindahkan sebagian dari operasional ke tempat-tempat seperti India dan China.

Pembangunan ini akan memperketat persaingan pasar dinegara-negara tersebut. Salah satu tantangan perusahaan yang ingin mendirikan took ditempat seperti India dan China dengan merek yang kurang terkenal, orang di negara-negara tersebut lebih suka bekerja untuk perusahaan-perusahaan multinasional yang lebih besar dan terkenal. Membuka karir masa depan bagi mereka. SMEs mempunyai masalah mengenai mencari kandidat yang baik yang mau bekerja untuk mereka, dan masalah lainnya adalah isu inflasi yang sangat tinggi, kebijakan pemerintah dan juga tantangan mencari kualifikasi karyawan asing dengan mampu membayar gajinya.

Manajer Global

Kemajuan teknologi komunikasi dan lebih sedikit rintangan birokrasi untuk jangka pendek, pembatasan mobilitas berarti perusahaan tidak perlu mengandalkan penugasan luar negeri yang panjang (dikenal sebagai tugas ekspatriat). Setelah 100,000 tahun sejarah manusia, terdapat banyak perubahan yang menakjubkan dalam koneksi internasional dengan kurang dari satu generasi. Misalnya hari ini panggilan telepon ke luar negeri yang hampir gratis dimana 25 tahun lalu biayanya $100, mesin fax tidak banyak tersedia sampai tahun 1980 an. Kemampuan mengirim 10 lampiran dokumen melalui computer tidak dapat dilakukan sekitar 15 tahun yang lalu. Konferensi secara virtual dengan koneksi berkualitas tinggi hampir tidak mungkin dilakukan sampai akhir tahun 1990 an. Penggunaan satu bahasa dalam hal ini (Bahasa Inggris) sangat memudahkan komunikasi internasional di lebih 200 negara. Perubahan yang benar-benar revolusioner.

Seperti yang sudah dibahas sebelumnya, ekspatriat menghadapi masalah budaya, namun mereka memiliki lebih banyak waktu untuk menyesuaikan diri dengan budaya setempat. Mereka seharusnya bertindak sebagai koordinator untuk masalah budaya dan dapat belajar perlahan-lahan mengenai lintas budaya, mereka perlu belajar dengan berbagai budaya internasional dalam pendekatan bisnis, fleksibel dan terbuka terhadap banyak budaya. Berdasarkan perspektif sumber daya manusia menjelaskan bahwa menarik, mempertahankan, memotivasi individu yang mampu bekerja dalam budaya yang berbeda-beda. Sementara biaya karyawan ekspatriat mahal, banyak perusahaan internasional sadar bahwa karyawan lokal yang memiliki loyalitas dapat membantu mengelola perusahaan secara berkelanjutan, untuk merekrut karyawan lokal yang mengetahui kondisi lingkungan sekitar untuk mengantisipasi resiko politik, dan melindungi perusahaan.

II. Menentukan gabungan terbaik antara karyawan local dan karyawan asing (Ekspatriat) pada kondisi perusahaan.

Setelah perusahaan melewati (tahap 2) melakukan ekspor, pada (tahap 3) perusahaan membuka cabang baru, baik anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki kantor pusat atau usaha gabungan (Joint Venture) dengan perusahaan lain, sebuah konsorsium perusahaan, perusahaan individu, atau perusahaan pemerintah. Sebuah survey terhadap 151 eksekutif yang mewakili 138 perusahaan besar, mengidentifikasikan untuk unit usaha diluar negeri sebagai salah satu pilihan manajemen yang paling penting. Ada 3 pendekatan untuk mengelola anak perusahaan internasional, yaitu; Pendekatan Etnosentris, Pendekatan Polisentris, dan Pendekatan Geosentris.

1.      Pendekatan Etnosentris

Dalam pendekatan etnosentris manajemen puncak dan posisi kunci lainnya diisi oleh orang dari dalam negeri. Sebagai contoh,Flour Daniel Inc, memiliki 50 teknisi dan kantor penjualan di lima benua dan proyek kontruksi di 80 negara pada waktu tertentu. Perusahaan tersebut menggunakan sebagian besar kelompok manajer asing, termasuk 500 profesional yang terlibat dalam perekrutan, pengembangan dan kompensasi diseluruh dunia dan melaporkan langsung kepada wakil presiden direktur.

2.      Pendekatan Polisentris

Dalam pendekatan polisentris anak perusahaan dikelola dan dijalankan oleh karyawan dari negara tuan rumah (karyawan lokal). Sebagai contoh General Electric mempunyai anak perusahaan di Tungsram Hungaria dengan delapan pabrik dan mempekerjakan 8,000 orang, yang hampir semuanya warga negara Hungaria.

3.      Pendekatan Geosentris

Dalam pendekatan geosentris kebangsaan tidak diperhatikan dan perusahaan aktif mencari orang-orang terbaik diseluruh dunia atau regional tertentu untuk mengisi posisi kunci. Perusahaan transnasional (yang ada di tahap 5) cenderung mengikuti pendekatan ini, sebagai contoh Electroluk telah bertahun-tahun berusaha untuk merekrut dan mengembangkan kelompok manajer dari berbagai negara. Untuk mewakili suatu negara tertentu dimanapun mereka berada, yang paling penting untuk Electrolux adalah pengembangan budaya, perspektif internasional dan perluasan jaringan.

Ada keuntungan dan kerugian menggunakan warga lokal dan ekspartiat pada anak perusahaan asing. Sebagian besar perusahaan menggunakan tenaga kerja asing hanya untuk posisi kunci seperti manajer senior, professional, dan teknisi spesialis. Karena ekspatriat cenderung sangat mahal (sebagai perbandingan biaya pada tahun 2006 biaya karyawan lokal sekitar $100.000 - $ 500.000 per tahun dan karyawan ekspatriat Jepang sekitar $ 700.000),sehingga untuk posisi puncak diisi oleh karyawan asing (ekspatriat). Selain itu, banyak negara mengharuskan persentase tertentu yang menjadi tenaga kerja harus berasal dari warga negara setempat, dengan pengecualian manajemen puncak.

Secara umum, ketergantungan pada tenaga kerja asing meningkat ketika;

1.      Bakat lokal tidak tersedia,

hal ini paling mungkin terjadi di perusahaan yang beroperasi di negara-negara berkembang. Sebagai contoh, manajer dan posisi diatasnya dari Falcombridge dan Alcoa yang merupakan perusahaan pertambangan, baik yang beroperasi di Amerika Latin dan Afrika hampir selalu ekspatriat.

2.      Bagian penting dari strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan adalah terciptanya visi perusahaan secara global. Sebagai contoh, Whirlpool Corporation, beroperasi di 40 negara dan sangat berkomitmen untuk gagasan satu perusahaan global dan satu visi global. Perusahaan ini memiliki program kepemimpinan diseluruh dunia yang melibatkan penggunaan ekspatriat, konferensi yang mempertemukan pada eksekutif puncak dari anak perusahaan yang berbeda diseluruh dunia, dan global tim yang menangani masalah yang sering muncul dan memfasilitasi proses integrasi internasional.

3.      Unit internasional dan Operasi Domestik saling tergantung. Misalnya, IBM, Hewlett-Packard, dan Xerox memiliki spesialisasi fasilitas manufaktur di berbagai bagian di Amerika Serikat dan di dunia. Hasil dari fasilitas tersebut berbeda (komputer chip, software) harus diawasi secara ketat dan terpadu untuk menghasilkan produk yang sangat canggih seperti computer, peralatan medis, dan mesin fotocopy. Teknologi telah secara dramatis mengurangi kebutuhan bagi ekspatriat untuk jaringan unit perusahaan internasional dari kantor pusat. Sebagai contoh; Wal-Mart membuka setiap minggu stand penjualan di suatu tempat diluar Amerika, terutama yang dikelola oleh karyawan setempat. Wal-mart bisa mengandalkan karyawan lokal karena memiliki 1,000 pengembang teknologi informasi, yang memungkinkan pemantauan secara dekat terhadap toko tersebut dari jarak jauh dengan kantor pusat di Bentonville, Arkansas.

4.      Situasi politik tidak stabil, perusahaan korporasi cenderung mengandalkan tenaga kerja asing untuk mengelola resiko, ketika intervensi pemerintah tinggi dalam bisnis, gejolak politik, ketika ancaman teroris dan, ketika sejarah baru terjadi pada bidang social dinegara tersebut. Meskipun keberadaan manajer dari ekspatriat dapat meningkatkan ketegangan antara kelompok nasionalis dengan kelompok ekspatriat, ekspatriat juga rentan terhadap tuntutan dari kekuatan-kekuatan politik lokal.

5.      Terdapat perbedaan budaya yang signifikan antara negara tuan rumah dan negara asal, semakin berbeda budaya, semakin penting untuk menunjuk ekspatriat yang berfungsi sebagai menerjemah atau perantara-perantara. Karena tuntutan aturan lintas budaya sangat tinggi. Sehingga perusahaan perlu hati-hati memilih dan melatih individu yang cocok untuk mengisi posisi ini yang mungkin diperlukan perencanaan karir.

III.  Tantangan karyawan asing (ekspatriat) dalam penugasan internasional

Sementara total proporsi jumlah ekspatriat pada perusahaan Multi National Company (MNC) telah menurun dari tahun ke tahun. Tetapi jumlah mereka meningkat di setiap regional. Sebuah survey terbaru dari 874 perusahaan multinasional di 24 industri besar menunjukan bahwa hampir setengah dari perusahaan melaporkan peningkatan penggunaan ekspatriat dalam beberapa tahun terakhir, sehingga mengelola ekspatriat menjadi tantangan.

Kegagalan ekspatriat dari AS yaitu, persentase pekerja yang kembali sbelum waktunya tanpa menyelesaikan tugas mereka diperkirakan berada dikisaran 20 hingga 40 persen, tiga sampai empat kali lipat lebih tinggi dari tingkat kegagalan yang dialami oleh perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia. Mungkin ini fakta bahwa semakin banyak perusahaan AS memilih mengirim karyawan ekspatriat ke Eropa atau Asia biasanya untuk masa kerja satu sampai tiga tahun.

Kegagalan bisa sangat mahal, biaya untuk kembali sebesar $170.0000 untuk $360.000 per orang pada tahun 2006. Atau sebanyak $ 4 juta per tahun yang dikeluarkan langsung oleh perusahaan AS. Dan biaya yang lain seperti gangguan stabilitas bisnis, kehilangan peluang, dampak negatif terhadap reputasi perusahaan dan kepemimpinan, keluarga mereka termasuk berkurangnya citra diri, perselisihan perkawinan, menelantarkan anak-anak, pendapatan yang hilang, reputasi karir, dll.

Mengapa kebanyakan penugasan internasional berakhir dengan kegagalan

Enam faktor yang mempengaruhi kegagalan, walaupun tergantung dengan jenis perusahaan, adalah sebagai berikut;

1.      Penghambat karir semula (Career Blockage)

Awalnya karyawan banyak melihat kesempatan untuk bekerja dan melakukan perjalanan ke luar negeri merupakan hal yang menarik. Tetapi setelah melakukannya, banyak merasa bahwa kantor asal telah melupakan merekadan jabatan karir mereka telah digantikan oleh rekan mereka yang naik jabatannya. Walaupun perusahan AS memberikan posisi karir yang tinggi untuk karyawan mereka yangmelakukan tugas keluar negeri, akan tetapi sebagian besar karyawan tidak mendapatkan hal itu, menurut survey yang dilakukan oleh Society for Human Resources Management (SHRM) pada tahun 1990. Hanya 14 persen sari 209 manajer ekspatriat yang menjawab bahwa perencanaan karir untuk mereka cukup. Situasi ini dapat berubah menjadi lebih baik, meskipun terdapat jalan panjang. Sebuah survey yang lebih baru mengenai perbandingan antara karyawan ekspatriat yang sudah memiliki pengalaman penugasan luar negeri dengan yang tidak memiliki pengalaman penugasan luar negeri, 41 persen menjawab mendapat pekerjaan yang baru akan lebih mudah, 39 persen menjawab akan cepat mendapatkan promosi jabatan.

2.      Perbedaan budaya

Banyak orang yang mengambil penugasan internasional tidak bisa menyesuaikan diri dengan budaya lingkungan yang berbeda, sebuah fenomena yang disebut kejutan budaya. Bercita-cita belajar ditempat kerja dengan budaya baru, ekspatriat mencoba untuk memaksakan nilai-nilai kantor asal atau negara asal yang digunakan dinegara tuan rumah. Praktek ini dapat memicu bentrokan budaya dan kesalah pahaman yang meluas sampai ekspatriat memutuskan untuk kambali ke negara asal untuk mendapatkan kembali lingkungan yang sesuai.

Kurangnya “kecerdasan budaya” atau ketidakmampuan berhubungan dengan orang dari latar belakang budaya yang berbeda, sering kali menjadi alasan untuk kegagalan ekspatriat. Perusahaan dapat membantu karyawan menghindari hal tersebut dengan menggunakan proses seleksi untuk memilih karyawan dengan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap budaya dan yang dapat mengerti bahasa lokal. Korn ferry internasional menemukan 9 dari 10 headhunter pencari calon karyawan diseluruh dunia untuk ekspatriat yang bisa setidaknya satu bahasa asing. Pencarian ini menjadi semakin canggih dengan penggunaan berbagai metode (wawancara terstruktur, pelatihan aturan permainan, pusat penilaian, dll) untuk mengidentifikasi mereka yang siap ditempatkan di budaya yang berbeda-beda.

3.      Kurangnya pelatihan lintas budaya sebelum penugasan

Hanya sekitar sepertiga dari perusahaan multinasional memberikan pelatihan lintas budaya untuk ekspatriat, dan mereka cenderung hanya menawarkan sebatas program. Sehingga ekspatriat dan keluarga tidak benar-benar mengetahui budaya dari negara yang akan mereka tuju dan hanya mengetahui dari majalah, brosur wisata, dan perpustakaan yang akan menimbulkan masalah, dengan contoh seperti berikut;

“Saya pernah menghadiri pertemuan bisnis di Tokyo dengan seorang eksekutif senior AS. Orang jepang melakukan ritual yang sangat rumit dengan bertukar kartu nama dan orang Amerika tidak tahu. Dia hanya melemparkan kartu nama dari seberang meja kepada eksekutif Jepang, salah satu dari eksekutif Jepang langsung keluar sehingga tidak perlu dikatakan, kesepakatan itu tidak pernah ada”.

4.      Terlalu menekankan pada kemampuan teknis

Orang yang dipilih untuk pergi keluar negeri mungkin memiliki prestasi mengesankan dan reputasi yang sangat baik di kantor asal dalam  menyelesaikan sesuatu. Akan tetapi, kesuksesan dikantor asal malah menjadi bencana dikantor cabang yang berada diluar negeri. Meninjau pengalaman salah satu eksekutif dari perusahaan Elektronik asal Amerika Serikat, yang hanya bertahan dalam waktu tiga bulan dari yang seharusnya selama dua tahun di Mexico.

“saya tidak bias menerima fakta bahwa ketika rapat karyawan saya selalu telat sekitar setengah jam dan membuat jadwal yang fleksible dengan banyak ruang yang kosong. Selain saya tidak ada yang peduli, Saya juga tidak mengerti beberapa supervisor mempekerjakan teman-teman, kerabat tanpa melihat kompetensinya. Apa yang saya pandang sebagai nepotisme terburuk, sebaliknya dipandang baik oleh mereka sebagai kewajidan terhormat untuk keluarga besar mereka, bahkan termasuk yang tidak mempunyai hubungan saudara kandung / sedarah”.

Dalam survey terakhir, sekitar 96 persen responden menilai persyaratan teknis pekerjaan sebagai kriteria yang paling penting untuk tugas internasional dengan mengabaikan sensitivitas dari budaya. Pada perusahaan yang lebih memahami seperti Prudensial Relocation (anak perusahaan Prudential) hampir 35 persen manajer mengutip “adaptasi budaya” menjadi cara yang paling penting untuk sukses dalam penugasan luar negeri.

5.      Mengirimkan karyawan yang bermasalah

Tugas internasional tampaknya menjadi cara yang mudah untuk menyingkirkan manajer yang bermasalah diperusahaan asal, dengan penugasan internasional menjadi solusi organisasi dalam menyelesaikan permasalahan dan konflik yang terjadi di perusahaan asal, tetapi akan menambahbiaya yang cukup signifikan untuk tugas internasional tersebut. Berikut salah satu cerita nyata;

“Joe dan Paul berkompetisi untuk dipromosikan menjadi manajer, wakil presiden perusahaan yang memutuskan hal tersebut merasa Joe yang harus mendapatkan promosi, tetapi dia juga percaya bahwa Paul tidak akan menerima keputusan tersebut dan akan aktif untuk melemahkan posisi Joe. Paul juga telah lama mendukung perusahaan, jadi salah satu jalan untuk menyelesaikan dilema tersebut Paul harus diberikan posisi agar tidak menimbulkan masalah. Wakil presiden perusahaan memiliki ide bahwa Joe dipromosikan ketika Paul menjadi senior eksekutif pada anak perusahaan di Venezuela. Jelas merupakan penetapan yang salah, setelah menjalankan dua bulan masa jabatan dengan gaya kepemimpinannya, dia tidak mampu bekerjasama dengan serikat pekerja dan dia harus digantikan.

6.      Masalah keluarga       

Lebih dari setengah yang kembali lebih awal dari penugasan luar negeri dapat dikaitkan dengan masalah keluarga. Hal ini mengejutkan karena banyak perusahaan tidak mengantisipasi masalah tersebut dan tidak mengembangkan program pencegahannya. Memang bebepa perusahaan mempertimbangkan perasaan dari keluarga karyawan yang melakukan penugasan internasional, harapan dari pasangan yang sama mempunyai karir menyebabkan kegagalan ekspatriat menjalankan tugas internasional.

IV. Mengelola tugas internasional agar efektif melalui praktek dan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan dapat meminimalkan kemungkinan kegagalan tugas internasional dengan menciptakan seperangkat kebijakan dan praktek MSDM untuk melesaikan masalah. dalam bagian ini, kita dapat melihat seleksi, pelatihan, pengembangan karir dan kebijakan kompensasi dapat membantu perusahaan menyelesaikan masalah tersebut;

1.      Seleksi

pilihan karyawan untuk tugas internasional adalah sebuah keputusan penting. Karena sebagian besar ekspatriat bekerja dibawah pengawasan yang minimal dari jauh, kesalahan dalam penentuan keputusan tidak dapat diketahui sampai itu sudah terlambat. Untuk memilih karyawan terbaik, perusahaan harus melakukan hal berikut;

a.       Menekankan sensitivitas budaya sebagai kriteria seleksi

menilai kemampuan para kandidat untuk dapat menjalin hubungan dengan orang-orang dari latar belakang yang berbeda-beda. Sebagai contoh, salah satu perusahaan manufacturing elektronik melakukan wawancara mendalam dengan para calon supervisor, teman sebaya, dan bawahan terutama dalam jenis kelamin yang sama, ras, dan asal usul yang berbeda dari para kandidat, wawancara pribadi dengan kandidat dan tes tertulis bahwa kemampuan beradaptasi juga harus menjadi bagian dari seleksi.

b.      Membentuk dewan direksi untuk karyawan ekspatriat

Beberapa spesialis sangat menganjurkan semua penugasan internasional harus disetujui oleh dewan direksi yang terdiri dari manajer yang telah bekerja sebagai ekspatriat selama minimal tiga sampai lima tahun. Hal semacam ini dewan direksi harus mampu mendeteksi potensi masalah dari manajer tanpa mempunyai latar belakang internasional.

c.       Mempunyai pengalaman internasional

Meskipun tidak terlalu layak, dalam memilih kandidat yang telah mempunyai pengalaman dinegara lain. Beberapa perusahaan multinasional menawarkan magang diluar negeri, dengan cara ini kandidat memperoleh beberapa pengetahuan tentang bahasa sebuah negara dan adat istiadat sebelum mengambil tugas internasional.

d.      Membuka peluang untuk orang asing yang lahir diluar negeri yang dapat menjadi “ekspatriat” dimasa mendatang. Perusahaan asal jepang telah cukup berhasil merekrut anak muda yang lahir (non-jepang) karyawan yang baru lulus kuliah langsung bekerja di Jepang. Dengan demikian perusahaan dalam menanamkan filosofi dan nilai-nilai perusahaan, beberapa perusahaan AS seperti Coca Cola telah mengikuti praktek serupa selama bertahun-tahun.

e.       Memperhatikan latar belakang keluarga / pasangan ekspatriat

Karena ketidak bahagian ekspatriat, anggota keluarga memainkan peran besar dalam kegagalan tugas internasional. Sebagai contoh, Ford secara resmi menilai pasangan kandidatpada kualitas seperti fleksibilitas, kesabaran, dan kemampuan beradaptasi, mengajukan pertanyaan seperti; “bagaimana perasaan anda tentang tugas ini, apakah anda dapat menyesuaikan?

f.       Mengembangkan program seleksi yang efektif tidak hanya untuk ekspatriat tetapi juga untuk karyawan lokal yang akan membantu manajer asing menjalankan misinya. Perusahaan internasional harus menghasilkan sebuah kolam sumber daya manusia yang diperlukan di tingkat lokal untuk membantu mencapai tujuannya. Pekerjaan ekspatriat akan lebih mudah jika bisa fokus pada isu-isu yang lebih luas, sementara mendelegasikan tugas-tugas lain untuk staf ahli dari orang-orang lokal.

2.      Pelatihan

Pelatihan lintas budaya salah satu cara untuk kandidat yang akan melakukan tugas internasional agar dapat memahami budaya lokal, pemerintah, Bahasa, dan peraturan pajak. Idealnya pelatihan dimulai dari sembilan bulan sampai satu tahun sebelum melakukan tugas internasional. Dan pelatihan terakhir ditujukan untuk keluarga dari ekspatriat.

3.      Pengembangan karir

Motivasi lain untuk dapat melakukan tugas internasional adalah agar mendapatkan posisi yang tinggi dikantor asal setelah selesai tugas internasional, yang sebagian besar tergantung pada kesempatan pengembangan karir yang ditawarkan oleh atasan. Berikut tiga hal yang dapat dilakukan oleh perusahaan agar penugasan internasional berhasil’

a.       Posisi penugasan internasional sebagai langkah menuju kemajuan dalam perusahaan.

Perusahaan harus secara detail mendefinisikan pekerjaan dan tugas serta posisi ekspatriat pada saat kembali. Tiga perempat dari perusahaan merespon survey dengan menunjukan bahwa penugasan ekspatriat kurang dari 12 bulan. Salah satu alasannya adalah untuk memastikan bahwa ekspatriat tidak terlalu jah dari arus perusahaan. Salah satu kekurang yang jelas dari kebijakan ini adalah bahwa melakukan hal itu mungkin akan memakan waktu tiga sampai enam bulan karyawan ekspatriat akan merasa nyaman dengan budaya lokal. Keberhasilan kinerja sering tergantung pada pembentukan jaringan social internal atau eksternal.

b.      Menyediakan dukungan untuk ekspatriat

Mempertahankan kontak kerja dapat dicapai dengan beberapa cara, salah satu metode yang popular adalah system buddy, dimana seorang manajer atau mentor dikantor asal ditunjuk untuk tetap berhubungan dengan tenaga kerja asing tersebut dan untuk memberikan bantuan dimanapun diperlukan. Pendekatan lain karyawan ekspatriat bisa kembali ke kantor atau rumah yang adadi negara asal untuk selang waktu tertentu untuk menumbuhkan rasa memiliki terhadap organisasi dan untuk mengurangi ketidaknyamanan saat kembali.

c.       Memberikan dukungan karir bagi pasangan ekspatriat

Jika pasangan ekspatriat mengiijinkan untuk pindah, maka akan mengurangi pendapatan sebanyak 28 persen. Sebuah survey  oleh Merril Lynch baru-baru ini menunjukan bahwa sebagian besar karyawan ekspatriat mengharapkan perusahaan menawarkan karir untuk pasangannya.

4.      Kompensasi

Perusahaan dapat menggunakan paket kompensasi untuk meningkatkan efektifitas tugas ekspatriat. Namun, kebijakan kompensasi dapat menjadi konflik jika karyawan lokal membandingkan kompensasi dan menyimpulkan bahwa mereka diberlakukan tidak adil. Perencanaan kompensasi untuk ekspatriat mengharuskan menajemen untuk mengikuti tiga pedoman penting;

a.       Mempertahankan pendapatan yang setara dengan yang akan diterima di negara asal.

Hal ini biasanya dengan memberikan karyawan asing untuk perbedaan dari perumahan, makanan, dan barang-barang konsumen lainnya. Tunjangan untuk sekolah anak-anak dan perawatan medis seluruh keluarga juga mungkin diperlukan.

b.      Memberikan tambahan insentif atas penerimaan tugas internasional

Perusahaan dapat memberikan tanda bonus sebelum keberangkatan atau mungkin menawarkan karyawan sebuah kenaikan gaji atau mungkin memberikan insentif lain setelah berhasil menyelesaikan tugas internasional. Beberapa perusahaan menawarkan kombinasi insentif ini. Secara umum, insentif terbesar ditawarkan untuk lokasi yang paling tidak diinginkan. Sebagai contoh, perusahaan multinasional berharap dapat memikat manajer Barat ke EropaTimur, dimana kualitas udara buruk, politik yang tidak stabil, dan kekurangan perumahan yang berkualitas membuat tugas tidak menarik, sering manawarkan paket perumahan dibayarkan perusahaan.

c.       Hindari penempatan posisi ekspatriat sama dengan karyawan lokal dengan jabatan rendah

Karyawan lokal cenderung membandingkan gaji mereka dan standar hidup dengan karyawan ekspatriat dan perasaan tidak adil jika terdapat ekspatriat dalam posisi yang sama atau dibawahnya. Akan tetapi sulit untuk mencegah perasaan ketidaksamaan, terutama jika perusahaan AS mengirimkan salah satu eksekutif puncak ke luar negeri. Dibandingkan negara Eropa Barat, misalnya, eksekutif AS mungkin akan mendapatkan sebanyak 20 kali lipat dari seorang eksekutif yang sama dari karyawan lokal.

5.      Peran departemen HRD

Sebuah survey terbaru ekspatriat bertanya “apa nasihat dari anda untuk departemen HRD? Menurut Professor Osland Joyce, yang melakukan penelitian “apa yang paling mereka inginkan dari departemen HRD adalah menghilangkan ketidakpastian”, ada ambiguitas yang tidak perlu ada dari departemen HRD, hal pertama yang perlu HRD lakukan adalah mengetahui cara manangani logistik seperti mendapatkan peralatan, karena mereka memiliki dengan terbatas.

6.      Tugas internasional untuk perempuan

Meskipun pada tahun 2012 mewakili hampir setengah dari semua manajer di Amerika Serikat, hanya beberapa persen dari manajer AS yang dikirim keluar negeri adalah perempuan. Menurut sebuah study oleh Catalyst sebuah perusahaan konsultan internasional, ada tiga kesalah pahaman tentang perempuan dan kemauan untuk menangani tugas internasional; (1) perusahaan menganggap bahwa perempuan tidak mempunyai keleluasaan yang sama seperti laki-laki. (2) perusahaan menganggap bahwa perempuan menghadapi konflik yang lebih rumit. (3) sebagian besar perusahaan AS percaya bahwa perusahaan diluar AS tidak nyaman bekerja sama dengan perempuan dalam pekerjaan.

V. Mengembangkan kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia dalam konteks Global

Perusahaan yang beroperasi dibeberapa negara perlu kuatir tidak hanya memenuhi kebutuhan khusus karyawan asing tetapi juga tentang desain dan pelaksanaan program MSDM dalam budaya yang berbeda.

a.       Kebudayaan Nasional, Karatkterisik Organisasi dan Praktek MSDM

Kebudayaan penting untuk praktek MSDM, pertanyaan ini mungkin tampak jelas, tetapi relevansinya mungkin hilang dinegara seperti Amerika Serikat, di mana banyak teori yang paling terkenal dari praktek pengelolaan sumber daya manusia dengan kokoh pada budaya Barat. Geert tede Hofs, seorang professor Belanda, telah menghabiskan sebagian hidup yang lebih baik. Dia telah menyimpulkan ada lima dimensi utama budaya:

1.      Jarak kekuasaan. Sejauh mana individu mengharapkan struktur organisasi (hirarki) yang menekankan perbedaan status antara bawahan dan atasan.

2.      Individualisme. Gelar yang menjadi nilai-nilai di masyarakat, pribadi, otonomi, dan privasi lebih dari loyalitas kelompok, komitmen untuk kelompok, keterlibatan dalam kegiatan kolektif, ikatan social, dan intensitas social.

3.      Penghindaran ketidakpastian, sejauh mana masyarakatan menempatkan nilai-nilai yang tinggi dalam mengurangi resiko dan ketidakstabilan.

4.      Maskulinitas/finimitas, pandangan masyarakat dalam memandang prilaku asertif atau “maskulin” sebagai hal yang penting bagi keberhasilan dan mendorong peran gender menjadi kaku.

5.      Orientasi jangka panjang/jangka pendek. Sejauh mana nilai-nilai yang beroprientasi kemasa depan (tabungan, ketekunan) sebagai cerminan dari masa lalu (menghargai tradisi, memenuhi kewajiban social).

Meskipun penelitian Hofstede telah dikritik karena sebagian besar didasarkan pada pengalaman karyawan yang bekerja hanya pada satu perusahaan (IBM) dan untuk mengesampingkan pentingnya perbedaan budaya dalam berbagai negara’ bukti bahwa lima dimensi adalah ringkasan wajar perbedaan budaya”. Salah satu Teknik yang terkenal dari Amerika Serikat; (1) Negosiasi antara atasan dengan bawahan atau ada jarak jabatan yang terlalu jauh, (2) Peduli dengan ikut bagian dalam pengambilan resiko, atau tidak. (3) semua supervisor dan karyawan peduli terhadap kinerja dan menenempatkan pentingnya penghargaan.

b.      Kesempatan kerja yang setara dalam konteks internasional

Industry global menimbulkan banyak kesempatan kerja yang sama (equal employment opportunity / EEO) berikut prinsip-prinsip yang jelas dalam (EEO);

Ø  Perusahaan Amerika serikat dilarang mendasarkan diberlakukan keputusan kerja karyawan dari karakteristik ras, jenis kelamin dan usia untuk tugas internasional.

c.       Karakteristik dan Dominasi Budaya

Ø  Perusahaan-perusahaan AS dilarang mempunyai dasar dalam keputusan untuk menerima karyawan seperti ras, jenis kelamin, larangan ini berlaku untuk penugasan internasional, dengan pengecualian bahwa perusahaan tidak diharuskan untuk melanggar hukum negara tuan rumah. Jadi jika suatu negara melarang perempuan bekerja dalam konteks bisnis yang lebih spesifik, sebuah perusahaan Amerika melakukan bisnis dinegara bebas untuk menawarkan tugas internasional khusus yang berkaitan dengan hukum pada negara tersebut diberikan kepada laki-laki. Oleh karena itu perusahaan tidak harus membuat pegecualian secara khusus.

Ø  Karyawan asing yang bekerja diperusahaan Amerika pada negara mereka sendiri atau dibeberapa negara asing yang tidak tercakup oleh hukum ketenaga kerjaan amerika Serikat. Sebagai contoh, Mahkamah Agung Amerika Serikat memutuskan bahwa warga negara Arab Saudi yang bekerja untuk sebuah perusahaan minyak Amerika di Arab Saudi tidak bias menuntun atasannya.

Ø  Dibawah pengawasan imigrasi dan undang-undang reformasi tahun 1986, orang yang bukan negara Amerika Serikat tetapi yang hidup dan status hukum tenaga kerja yang sama dengan tidak boleh didiskriminasikan.

d.      Memperhatikan system budaya

Praktek Manajemen Sumber Daya Manusia yang efektif yaitu dapat menyesuaikan dengan sistem budaya, manager perlu mengingat hal sebagai berikut;

Ø  Budaya nasional, mungkin konsep yang paling sulit dipahami untuk alasan ini, manajer harus peduli yang mungkin konsep tersebut tidak berlaku untuk banyak orang. Stereotyping adalah bahaya dinegara besar, negara Heterogen seperti Amerika Serikat dan negara Homogen, dimana orang-orang dituntut lebih banyak untuk menyesuaikan diri. Oleh karena itu individu dalam budaya yang ketat dan memiliki fleksibelitas penyimpangan norma-norma yang tinggi

Ø  Budaya yang berubah dari waktu ke waktu, umumnya resistensi terhadap laju perubahan begitu cepat. Oleh karena itu nilai dan sikap karyawan mungkin berbeda secara signifikan dari satu period ke periode lain.

Ø  Kantor pusat sering menyalahkan anak perusahaan atas masalah yang berkaitan dengan budaya tanpa melakukan penelitian. Banyak karyawan yang bermasalah dengan budaya tetapi tidak banyak yang bisa dilakukan manajemen, sebagai contoh perusahaan Amerika Serikat memperkenalkan insentif individu untuk Reseach and Development pada anak perusahaan. Kebijakan ini menciptakan konflik yang intens, kurangnya kerja sama, dan penurunan performa.

Ø  Sulit mendapatkan data yang akurat apakah praktek MSDM berhasil atau tidak terhadap budaya nasional. Ini berarti penghakiman, pirasat yang baik, dan mencoba berdasarkan dari sembilan saluran sensitivitas budaya,membuka pemikiran dari internasional sumber daya manusia. 

Ø  Perbedaan budaya sering memiliki pengertian yang sangat berbeda dari benar atau salah. Pada banyak kasus perusahaan multinasional memaksakan system untuk semua negara dengan struktur yang rumit. Sebagai contoh, pekerja dibawah umursangat umum di negara Asia dan Afrika. Perusahaan dapat memilih untuk menghindari praktek-praktek semacam itu, tetapi harus menyadari bahwa tidak melakukannya akan menempatkan pada kerugian kompetitif, karena perusahaan-perusahaan lokal tidak ragu menggunakan pekerja anak dibawah umur dengan biaya rendah. Meskipun organisasi internasional telah menetapkan standar buruh tanpa mempekerjakan anak dibawah umur.

Ø  Kekuatan hukum suatu negara dapat mempengaruhi praktek bisnis pada perusahaan, dalam satu kasus, jika perusahaan ingin melakukan bisnis dengan negara lain, dia harus menerima peraturan lokal dan praktek yang berbeda dari negara asal.

Ø  Perusahaan multinasional harus menemukan keseimbangan yang tepat antara kebijakan MSDM dengan budaya tertentu dan mengintegrasikan secara global dengan konsisten. Terdapat survey terbaru bahwa 85 persen dari perusahaan-perusahaan global sedang mencoba untuk membangun budaya perusahaan disemua lokasi secara konsisten untuk mencapai tujuan dan visi organisasi. Namun 88 persen melaporkan bahwa budaya lokal dan adat istiadat memiliki pengaruh besar.

VI. Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perusahaan Internasional

Dalam memperkuat atau meningkatkan kegiatan internasional, perusahaan memerlukan praktek Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai berikut;

Ø  Mempertimbangkan pengalaman internasional dalam melakukan keputusan promosi dan rekrutmen karyawan dengan melibatkan manajer senior. 

Ø  Menyediakan kegiatan pengembangan yang dirancang untuk membekali karyawan dengan keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka dalam konteks tugas internasional. Kegiatan pengembangan harus mampu meningkatkan kemampuan perusahaan dalam persaingan secara global melalui program (1) memberikan pekerjaan tertentu yang dapat melatih keterampilan dan kompetensi secara global, (2) kesempatan untuk pembangunan dan pertumbuhan dalam bidang internasional, (3) menggunakan proses nilai untuk melakukan penilaian kinerja dalam kegiatan internasional.

Ø  Membuat struktuk karir dengan mempertimbangkan strategi internasional perusahaan dalam jangka pendek atan jangka panjang.

Ø  Merancang struktur penghargaan yang dapat memotivasi manajeman dan karyawan dalam meningkatkan potensi penjualan ekspor perusahaan dan juga dapat memperkuat komitmen dalam meningkatkan penjualan ekspor sehingga manajer dapat mencurahkan perhatian lebih untuk pengembangan keterampilan, pengumpulan informasi dan peduli terhadapt lingkungan untuk mendapatkan peluang internasional.

VII.Kesimpulan

Berikut adalah kesimpulan yang dapat diambil dari pembahasan mengenai Tantangan Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia pada Perusahaan Internasional / Global;

1.      Perusahaan dapat memilih tiga pendekatan tergantung dengan posisi perusahaan dalam kontek global, adapun tiga pendekatan itu adalah; (1) pendekatan etnosentris, yaitu manajemen puncak dan posisi kunci lainnya diisi oleh orang dari dalam negeri. (2) pendekatan polisentris, yaitu anak perusahaan dikelola dan dijalankan oleh karyawan dari negara tuan rumah (karyawan lokal). (3) pendekatan geosentris, dimana status kebangsaan tidak diperhatikan dan perusahaan aktif mencari orang-orang terbaik diseluruh dunia atau regional tertentu untuk mengisi posisi kunci atau manajemen puncak.

2.      Perusahaan dalam membuat keputusan untuk merekrut keryawan harus mempertimbangkan faktorpengalaman internasional dan pengetahuan budaya dari calon karyawan ekspatriattersebut.

3.      Perusahaan harus mampu menyediakan pelatihan dan pengembangan untuk membangun mental dan keterampilan karyawan, baik untuk karyawan ekspatriat maupun untuk karyawan lokal dalam menghadapi tantangan global.

4.      Merancang struktur penghargaan yang baik dan jelas untuk dapat memotivasi karyawan agar dapat lebih produktif dan dapat menghadapi tantangan global.

5.      Perusahaan harus mampu menciptakan karir yang jelas untuk karyawan yang berhasil melakukan tugas internasional dengan baik sebagai calon pemimpin.

Ref : Luis R, Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy, 2012, Always Learning : Managing Human Resources, Seventh Edition, Manufactured in the USA : Pearson Education,inc